Watson & Associates realiseren doorbraken op het gebied van de operationele bedrijfsvoering. Van nulmeting tot concrete verbetervoorstellen die we samen met managers en medewerkers opstellen tot het begeleiden en realiseren van de concrete verbeteringen. Altijd vanuit een bedrijfs-brede optiek met focus op duurzaam resultaat halen sámen met management en medewerkers.

Een duurzaam resultaat houdt voor ons in dat er een gezonde balans is tussen klant,- bedrijfs- en medewerkerswaarde en wet en regelgeving.

Watson Excellent Operations houdt zich bezig met het verbeteren van de operationele bedrijfsprocessen. We hanteren Lean en Agile principes waarbij focus op resultaat en respect voor het individu voor ons het belangrijkste kompas vormt.

Kenmerkend voor onze aanpak is dat we focussen op resultaat met de overtuiging dat management en medewerkers centraal staan in de veranderingen. Zonder hen lukt het nooit!

Al bij het aangaan van de opdracht, het contracteren, benadrukken we dat we werken op basis van wederzijds vertrouwen. We zien de opdracht als een gezamenlijke reis waar ieder zijn aandeel heeft en dat we alleen in samenwerking tot duurzame resultaten zullen komen.

Gedurende het hele traject besteden we expliciet aandacht aan het meenemen van medewerkers en management. We weten dat het ontwikkelen van intrinsieke motivatie van medewerkers en management een must is om de verandering echt aan de praat te krijgen.

We gaan voor duurzaam resultaat en bouwen aan een organisatie waarin medewerkers en management zelf in staat zijn om de volgende stappen te zetten. Een duurzaam resultaat houdt voor ons in dat er een gezonde balans is tussen klant,- bedrijfs- en medewerkerswaarde en wet en regelgeving.

We hanteren een gestructureerde aanpak die vorm heeft gekregen in de praktijk bij onze klanten. Op hoofdlijnen kent onze aanpak 4 focusgebieden en laten we ons leiden door onze “guiding principles”.

1 Een gestructureerde verander aanpak:

Wij geloven in verander management. Dat wil zeggen dat we geloven dat verander processen voor een groot deel te sturen en te beïnvloeden zijn. Geïnspireerd door de onderzoeken van Kotter besteden we veel aandacht aan wat wij “voorelkaarkrijgkunde” noemen. Doelen stellen, samen aan verbeteringen werken en helderheid over wat ieders rol is in combinatie met echte aandacht zowel mentaal als in tijd krijgen om aan veranderingen te werken zijn cruciaal gebleken in succesvolle verandertrajecten.

2 Een gestructureerde optimalisatie strategie:

Onze optimalisatie strategie is erop gericht in zeer korte tijd vast te stellen waar het grootst verbeterpotentieel zit om vervolgens samen met management prioriteiten te stellen over de op te pakken onderwerpen. In feite doen we in een paar weken een “due dilligence” op de bedrijfsvoering inclusief concrete en samen opgestelde verbeterplannen.

De optimalisatie strategie kent 5 onderdelen:

  1. Maak de foto: Gericht op snel verkrijgen van inzicht in de belangrijkste verbetergebieden. We gaan in gesprek met afdelingsmanagement en verzamelen al zoveel mogelijk data over de afdelingen en de werkzaamheden die daar plaats vinden.
  2. Maak een heat map: Gebruik de inzichten uit de foto om aan te geven op welke gebieden als eerste verder onderzoek moet worden gedaan omdat we verwachten dat op die gebieden de grootste impact valt te realiseren. Samen met het management bespreken we de heat map en bepalen we waar we als eerste verder onderzoek gaan doen.
  3. Ga de werkvloer op: We hanteren hier het Lean principe van “Go & See”. We gaan de werkvloer op en gaan in gesprek met medewerkers die dagelijks werkzaam zijn in de gebieden die we verder willen onderzoeken. Hier staat de medewerker centraal als bron en geven we invulling aan de veranderstrategie. De is tevens de start van het creëren van de “Leidende coalitie”.
  4. Breng de basis op orde: Vaak ontbreken er basale elementen om het bedrijf te sturen. Denk daarbij aan meetbare KPI’s die ook nog eens met elkaar verbonden zijn. Wat zijn de bedrijfsdoelen? Staat de klant centraal? Hoe vertalen we de klantwensen naar onze dagelijkse operationele sturing? Hoe ziet ons dashboard eruit? Dit onderdeel starten we zo vroeg mogelijk omdat het inzicht geeft in de huidige prestaties van het bedrijf en het is tevens de nulmeting zodat we gedurende de verbetertrajecten inzicht krijgen op de resultaten van de veranderingen.
  5. Ga continu verbeteren: Op basis van de opgedane inzichten gaan we samen met medewerkers en managers aan de slag om daadwerkelijke verbeteringen te realiseren. We doen dit op een gestructureerde wijze waarbij we als doel hebben om de voorspelbaarheid en de kwaliteit van het werk te verbeteren. Product rationalisatie, Kanaalmigratie en Proces Optimalisatie zijn in deze volgorde cruciale stappen ter voorbereiding op automatisering of robotisering.

3 Focus op stoppen van verspilling om ruimte te creëren.

Veranderen, verbeteren en ook nog gewoon werken aan de dagelijkse werkzaamheden vraagt veel van de managers en medewerkers. Cruciaal voor veranderen is dat mensen tijd en ruimte hebben om te werken aan de veranderingen. Dit is 1 van de belangrijke pijlers uit onze veranderstrategie. We geven hier invulling aan om op basis van de opgedane inzichten in overleg met managers en medewerkers activiteiten te identificeren die we kunnen stoppen. Stoppen van activiteiten geeft ruimte om te werken aan de verbeteringen en bespaart direct tijd en geld.

4 Stel medewerkers en managers zelf in staat om het te doen.

Wij geloven erin dat medewerkers de kern vormen van de verbeteringen. Niet alleen zijn zij de beste bron van verbetersuggesties, maar zij staan ook het dichtst bij de klant. Vanuit de Lean gedachte staat de klant centraal, en dus staan de medewerkers daar het dichts bij. Managers hebben een enorme verantwoordelijkheid om de medewerkers te faciliteren. Onze aanpak voorziet ook in een pragmatische Lean Orange Belt opleiding. Een opleiding in 4 modules die medewerkers en managers op een zeer pragmatische wijze mee neemt in Lean en gedurende de training al laat werken aan concrete verbeteringen in het eigen werk. Als kers op de taart krijgen de deelnemers ook een geaccrediteerde Lean Orange Belt certificaat.

Door de medewerkers en managers op te leiden werken we aan de leidende coalitie en bouwen we aan de verandercapaciteit van de organisatie. Wij zijn pas succesvol als we zelf niet meer nodig zijn en de medewerkers en managers zelf in staat zijn de verbeteringen verder door te voeren. Opleiden is dus onderdeel van de aanpak.

Onze “guiding principles

Onze consultants hanteren bij alles wat we doen een aantal uitgangspunten of principes die ons kompas vormen. De principes die we hanteren zijn:

Respect voor ieder individu: Ieder slecht lopend proces is ooit bedacht en het was destijds een goed idee om het zo te doen. We oordelen niet en gaan er vanuit dat iedereen iedere dag naar het werk gaat om er het beste van te maken. Het proces stelt mensen in staat fouten te maken en niet andersom. Mensen doen geen stomme dingen, ze moeten alleen geholpen worden om te herijken of de werkwijze ook vandaag nog de beste werkwijze is.

Als je kruipt is een step al een vooruitgang: Probeer na te gaan wat de minimale vereisten zijn aan je product of proces. Mensen hebben de neiging om Rolls Royces te willen bouwen terwijl een Volkswagen Polo misschien ook wel het probleem zou oplossen. Wij proberen constant na te gaan wat  we echt nodig hebben om de klant te helpen.

Tijd is belangrijker dan geld: Natuurlijk is geld direct gerelateerd aan tijd en toch zeggen we dat tijd belangrijker is dan geld. We geloven erin dat je beter een (deel) oplossing kan maken die direct toepasbaar is dan alsmaar door gaan met proberen na te denken of je alles wel raakt met je oplossing. Snel een verbetering doorvoeren betekent dat je snel profiteert van de verbetering.

Omarm kleine verbeteringen: In aanvulling op het voorgaande principe vinden we het ontzettend belangrijk om alle verbeteringen, hoe klein ook te waarderen. Niet alleen om de redenen hierboven, maar misschien nog wel belangrijker omdat het de medewerkers motiveert en laat zien dat zij zelf in staat zijn om verbeteringen tot stand te laten komen. Ook dit is onderdeel van onze verander strategie.

Niet wachten maar doen als het kan: Soms is een probleem direct helder en weet je ook (precies) wat je zou moeten doen op het op te lossen. Wij stimuleren om dan ook direct actie te nemen. Meestal gaat het om kleinere en geïsoleerde problemen. Mocht je achteraf merken dat je niet precies goed zat met de oplossing, dan heb je in ieder geval geleerd en waarschijnlijk geen of heel weinig schade aangericht. Dit lijkt in tegenstelling tot het principe van “begin met het eindplaatje voor ogen” maar is het zeker niet, ook dit is een belangrijk onderdeel van onze veranderstrategie.

Problemen zijn er om op te lossen: Er bestaat geen verandering zonder tegenslagen. Natuurlijk kom je complexe vraagstukken tegen of zal niet iedereen in de organisatie staan te juichen om wat we doen. Wij zien dit als normale stappen in een verandertraject en niet als tegenslag of probleem. Ja het bestaat en dus moet je er wat mee. Problemen zijn er om op te lossen of mee om te gaan. Wij geloven erin dat we zelf aan het stuur staan als het gaat om oplossen van problemen, natuurlijk doen we dat samen met medewerkers en management, maar we gaan niet wachten tot iemand anders “spontaan” het probleem oplost.

Maak het simpel. Als je als manager of medewerker midden in de materie zit is het niet voor iedereen even makkelijk om boven de materie uit te stijgen. Soms lijkt het wel of alles wat je doet met elkaar te maken heeft en alsof alle stappen die je zet uniek en klant specifiek zijn. Wij proberen afstand te nemen en de werkzaamheden in perspectief te plaatsen. Wij denken dat als iemand iets erg ingewikkeld vindt hij of zij het zelf gewoon nog niet goed genoeg begrijpt. Wij streven er naar om mensen te helpen in te zien dat van enige afstand er meer overeenkomsten in het werk zijn dan je in eerste instantie zou denken. We doorbreken de complexiteit en helpen het weer simpel te maken.

Denk groot en acteer klein: Natuurlijk hebben we ons laten inspireren door Stephen R. Covey en de “seven habits of highly effective people”. We hoeven hier niet alle 7 gewoontes te beschrijven, maar de gewoonte om pas te beginnen als je het einde in beeld hebt spreekt ons in deze context erg aan. Organisaties in moeilijkheden hebben de neiging om beweging / verandering te pushen zonder dat het voor iedereen precies duidelijk is waar het naar toe moet. We zullen dus altijd proberen het einddoel met elkaar expliciet te maken en sturen op een stap voor stap aanpak om het doel te bereiken. Ja, hier zijn we ook geïnspireerd door de Agile principes.