Deze kennissessie gaat over de reis die ik de afgelopen jaren heb gemaakt met het management en de teams bij Rabobank, over het ‘contracteren’ van de opdracht, over Agile en zelforganisatie en de (mijn) veranderende rol. De kennissessie vindt plaatst op het kantoor van Watson & Associates in Moordrecht op vrijdag 29 november van 10.00h tot 14.00h. Deelname is gratis en voor een broodjeslunch wordt gezorgd. Laat even weten of je komt!

Net als bij iedere bestaande organisatie heeft Rabobank te maken met de adaptatie paradox, het gegeven dat organisaties enerzijds meer kans hebben om te overleven naarmate ze zich pro-actiever weten aan te passen, maar anderzijds te maken hebben met het feit dat sociale systemen van nature evenwicht en stabiliteit nastreven, iets wat het ontwikkelen van aanpassings- en leervermogen juist belemmert. Deze kennissessie gaat vooral over deze veranderende balans.

Toen Rabobank in 2016 tot op zeker hoogte bewust heeft gekozen voor zelforganisatie, meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij medewerkers, vroeg dat om een ander rol van het (overgebleven) management. Immers, alle impliciete duidelijkheid die geboden wordt door een hiërarchische structuur moesten worden vervangen door expliciete nieuwe flexibele structuren en processen en rollen die de besluitvorming en vele andere zaken reguleren die voorheen bij het (team) management lagen.

Ook Rabobank koos voor zelforganisatie omdat het o.a. een krachtig middel kan zijn om professionals intrinsiek te motiveren en om goed in te kunnen inspelen op wat er van buiten gevraagd wordt door klanten en andere belanghebbende. Medewerkers krijgen aan de hand van een gestructureerd proces steeds meer ruimte om zelf prioriteiten te stellen, te overleggen en samen te werken, binnen de kaders van de organisatiedoelen.

Gezonde teams zijn de bouwstenen hiervan, teams die in staat zijn betekenis te geven aan hun rol en gesprekspartner zijn voor andere (management) teams. Teams bieden de context om zich nieuwe normen en principes eigen te maken en deze zelf te vertalen naar wel en niet passend gedrag. Dit door situaties te creëren waarin teamleden als het ware worden verleid om zich op nieuwe manieren te gedragen.

Maar omdat de meeste medewerkers nog geen ervaring hebben met zelforganisatie vraagt dit van de organisatie dat deze duidelijkheid, richting, sturing en vertrouwen geeft. Meer eigenaarschap, verantwoordelijkheid en initiatief gebeurt niet vanzelf, dat moet goed georganiseerd worden, hoe vreemd dat misschien ook klinkt in dit verband. En, er is geen ‘jas die iedereen past’, teams volgen verschillende paden en hebben daardoor behoefte aan maatwerk ondersteuning.

Dit Maatwerk en duidelijkheid gaan hand in hand wanneer steeds gezamenlijk passende kaders bepaald worden, die veilig genoeg zijn om bedding te geven voor beweging en ontwikkeling. In dit proces wordt steeds opnieuw de eerder genoemde balans gezocht.

In lijn met de factoren die intrinsiek motivatie stimuleren valt bij deze kaders te denken aan:

  • Zinvolle bijdrage & resultaten, welke heldere resultaatafspraken zijn er m.b.t. het proces naar zelforganisatie en op de inhoud van het werk, en hoe gaat het team laten zien hoe goed ze het doen
  • Passende autonomie & werkverdeling, welke rollen (doel, verantwoordelijkheden en activiteiten) zijn er en wat is het proces voor het delegeren van verantwoordelijkheid. Welke (Agile) werkwijze wordt er toegepast en wat zijn de eisen vanuit kwaliteitsbewaking en prioritering.
  • Groeiende competenties & ontwikkeling, welke (nieuwe) competenties worden er gevraagd van individuen en het team en hoe vindt de ontwikkeling hier van plaats.
  • Waardevolle verbindingen & eigenaarschap, welke normen en waarden zorgen ervoor dat zich echte teams vormen waarin medewerkers het beste uit zichzelf en hun collega’s halen en dat deze teamvorming prioriteit krijgt.

In eerste instantie hebben teams behoefte aan een letterlijk en figuurlijk aanwezige leidinggevende. Die zin geeft aan de activiteiten in het kader van de organisatie doelen, die de verruiming van de passende autonomie aanmoedigt, die stimuleert om te groeien in (nieuwe) competenties, die met het team werkt aan waardevolle verbindingen en die dat vooral doet door positieve voorbeelden zichtbaar te maken. Het ontwikkelen van deze nieuwe (dienend) leiderschapsstijl vraagt in eerste instantie om onderkenning van het disfunctionele effect van de oude (‘command and control’) leiderschapsstijl op de nieuwe gewenst situatie. Wanneer oude overtuigingen plaats maken voor nieuwe kan het gewerkt worden aan nieuw gedrag waarmee stap voor stap een omgeving gecreëerd wordt waarin teams en medewerkers succesvol kunnen zijn.

Roald Droog, Transition Coach Rabobank

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.